Costco的狂熱,與新零售的冷思考

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進擊波財經
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2019-08-28
1498元一瓶茅台,13999.9元的PRADA Tote bag,199元/年全球最低會員費...
8月27日,大陸首家Costco門店在上海閔行開業,因其價格低廉,部分展示商品甚至低於市場價30%-60%,進而引發搶購熱潮,鄰近路段陷入擁堵,停車3小時,結賬2小時,因店內人流過於密集,開業半天被迫停業,閔行民警現場維持秩序。
Costco的狂熱,攪動了沉寂許久的零售業江湖。而在此之前,Costco熱潮早已暗流湧動,百餘位Costco的“門徒”悉數登場,其會員製商業模式也被視作新零售發展方向。
而對於Costco而言,他可能並不知道它在中國被稱為新零售吧。之所以大家覺得它很新,是因為中國以前沒有會員製。
因此,回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什麼才是有價值的,什麼才是虛無的。
比如折騰了好幾年的新零售,除了挽救了商業地產、中介和裝修隊,別的基本沒做成什麼事。
世間並沒有嚴格意義上的新零售,並不是否認零售需要升級迭代,如果一切都是非黑即白的話,那也是一種反智。
“新零售”這個詞的落腳點在“新”,會讓很多人誤認為隻有全盤變新才是對的。所以才出現了那麼多匪夷所思、有違商業邏輯的項目,而且都是聰明人做出來的。
我覺得“零售新”才比較精準一點,落腳點還是在“零售”上,隻有遵循“零售”的本質,才能完成改造。

1 零售之複雜
 
零售是什麼?很多人說是人貨場,這是一個非常標準的、資本式的答案。
事實上,知道人貨場,和你能不能做得好零售是無關的。
往往隻有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一係列事無巨細的事情,才算是真正的零售人。
零售之複雜,比耍耍嘴皮子難多了。
單店的SKU(庫存量單位)動不動幾千個幾萬個,涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事,靠嘴是沒有用的。
為什麼零售商死了那麼多?主要是因為庫存和賬期拖死人。
為什麼中國的衣服賣得很貴?因為每一件衣服要攤四件衣服的成本,另外三件全是庫存。
所以表麵上看,人貨場解決了就可以,背地裏還有更苦的事情要去解決。或者說,這些都解決了才能解決好真正的人貨場。
其實Costco在歐美不算什麼新模式,它在美國做了小二十年了。
Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年,Costco淨利潤是26.8億美元,這意味著Costco的利潤主要來自於會員費。
過去十年,沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%,塔吉特是5%,而Costco是9.19%。
這裏麵的玄機是什麼?這個邏輯在歐美是可以的,但中國不一定可行。
為什麼?
因為Costco的模式在中國還沒有跑通,這和中國人的習慣無關,隻和收入有關。
難道Supermarket不是老外發明的?Shopping Mall模式不是老外發明的?怎麼到會員製就說中國人不能走會員製?
答案是,隻有中產階級穩定的區域,才能養活會員製這個模式。

Costco的SKU隻有3000-5000個,而沃爾瑪單店是30000-50000個,正好是Costco的十倍。
沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子,從幾塊錢到幾十塊錢都有,但Costco可能隻有五六種牙膏,同時是量販,並且不會一支支的賣,而是六支、一打的賣。相當於Costco去掉最低端和最高端的產品,隻留下中產階級常用的那些牌子。
在保證了毛利率很低的情況下,Costco客單價比沃爾瑪高很多。
注意了,隻有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性,以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的,不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。
此外,中國的零售競爭非常非常激烈,這裏用多少個非常都不過分。
所以會員費是很難收的,不收會員費都有很多零售商接近於0利潤的賣。
在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。
隻有在理發美容和健身行業才有會員製的穩定存在,但是早已經變得妖魔化了。
所以,現在市麵上一堆項目說要做中國的Costco什麼的,我覺得還是先徹底搞清楚背後的邏輯再說。

2 零售再新,都繞不過最傳統的部分
 
不管你是新零售,還是新新零售,都繞不開成本。事實上很多商業地產坑的就是融了資的新零售公司。
成本端先看大項,再看小項。
1.租金或是押金
不要覺得押金是小事,如果後期經營不善,提前歇業,押金基本是不可能收回來的,事實上物業每年靠罰沒押金能賺很多錢。
租金端真的要一點點磨,一點點往下談,包括免租期等等,因為這些最後都會呈現在利潤中,一定要有精算的過程。
如果租金超過一個打平的值,基本是虧的,那麼不要以為努力經營就會彌補,你的終端係統要成網絡得跑起來,必須滿足每個網點的成本不那麼拚命也能打平,不然最後網點越多,越絕望。
零售,賺的都是一塊塊累積起來的錢,所以花出去的時候一定不能手鬆,手一鬆基本都是白幹了。
過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。
很多時候,為了布網點、搶地盤,零售商會不惜一切代價,最後隻是便宜了中介和房東。
2.裝修
過去幾年的新零售,不知道為什麼很多家都做錯了一件事,那就是花巨資重新裝修門店,並在陳列上改得很寬鬆,降低了坪效。
所有提高逼格,但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長裏麵,也是巨虧。
3.運營成本
人力和損耗,這裏的最大深坑就是陰虧。
很多時候,一下子虧很多你是會警覺的,但是陰虧你反而是無所謂的,結果一年之後卻發現其實虧了很多。
4.細節和培訓
員工培訓必須要有專業人士來培訓。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。
零售真的不是高大上的命題,說說就可以。細節太重要,消費者最終隻看細節,不看你的道理。
舉個例子,為什麼大賣場門口都安排一個人發小推車?因為小推車有助於大家不經意間買更多東西,這個動作有可能增加30%以上的銷售。
為什麼名創優品會安排專人發籃子?因為讓一個人用手拿,拿的東西不會很多,但是有了一個籃子就能多買一些東西。
為什麼小飾品店要發托盤?也是這樣的道理。這些細節是大道理不能解決的,但是這些細節能解決實際的銷售問題。
不要指望90%的基層一線員工自己去思考,你得把命令分解給他們。
比如:你指望他們提高銷售業績,然後給他們獎勵,他們很難get到。因為員工的腦子裏對這件事是沒有概念的,他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他,今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉,方法可以是對折。
培訓或許是地麵戰爭中最為重要的事情了,因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學曆的人,他們或許很勤勞很拚,但是思維能力確實差一點(沒有歧視的意思),需要有指導。
還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效,不然是毫無用處的。
理發店、房屋中介的那種一起跳操,一起喊口號,存在一定是合理的,並且能存在這麼多年,就是有效的。
你是不是新零售,主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節奏,能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員,和你店裏放不放機器人沒有什麼關係。
 
3 無人零售為什麼會掛?
 
很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭,而不是實質性問題。
起碼除了優衣庫這種快時尚外的服裝零售,銷售員的引導作用太大了,多少女性因為一個好銷售誇幾句,訂單就翻幾番,好的服裝銷售就是會聊天,能哄人,討人信任。
對於無人零售,我覺得目前最好的應用還是自動販賣機,適合高頻剛需產品,少SKU運作,並且區域要密集,消費頻次高,才能夠打平後端維護的人員成本。
無人零售店都是偽概念,因為他們隻是沒有銷售員,還是需要一堆人去維護補貨之類。什麼時候連維護都不需要人了,那麼可能就真的盤活了。
你去日本看看,更老齡化,人口更密集,自動販賣機非常發達,但是也沒有什麼無人零售店。
零售在英文裏叫Retail,這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思,意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。
所以過去品牌都有總代、分代、批發商,最後才是零售商。
這個鏈路導致的問題就是東西定倍率高。
什麼是定倍率?就是10元成本,定5倍賣50元,定10倍賣100元。隻有這樣才能保證每個環節有錢賺。
所以誰能真正解決鏈路過長的問題,誰就能做成新零售。
通過去掉中間過多環節,隻留下長尾側和品牌側,或許是解決目前行業問題的一條出路。
這條路非常適合大平台,小玩家沒戲,根本沒有籌碼去攪動整個市場。
騰訊和阿裏都在這個方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嚐試,但目前來看,這事兒非一日之功。
阿裏的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。
它的APP就是它的會員製入口,一旦成為用戶後,可以極大提升下單率,生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。
但是它的產品價位決定了它隻能在城市的中產聚集區生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區開設。
往老城區走一走,往外走一走,都不是很理想。
順帶把永輝等都帶到溝裏了。
但是前一半的思路完全OK,我個人感覺要針對中國做普適性的優化,這個優化一定是做減法和降級。

4 知道自己應該做什麼最重要
 
今天中國的企業要抓住兩個核心:產品、媒體。零售企業、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。
如果你要做出一個性感的產品,無論是設計、性價比,還是圈層錨定,哪個路線都一樣需要產品和媒體,因為媒體是塑造品牌的核心力量。
今天做零售,靠的不隻是海量預算,而是無數的媒體引爆。新零售項目,若在產品和媒體上都不沾,離死不太遠了。
某種程度上,產品是驅動顧客的核心,是吸引加盟商的核心,媒體是放大這一切的杠杆。
如果你做的是便利店項目,不管打什麼概念,作為一個後來者,你的產品和全家、7-11沒有任何區別,又沒有渠道優勢,那麼你怎麼競爭?又憑什麼讓別人給你發朋友圈、寫文章呢?
正本清源,人貨場是循環變動的、環環相扣的。貨決定了人,人決定了場,場決定了貨。
回過頭,破局的關鍵就是找到一個你具有極強優勢的一環去切入。
對於品牌公司而言,能不能把生產線變成柔性生產線,是你能不能和大量渠道去完成新零售的關鍵。
社會是有分工的,我建議大多數品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大概率是沒戲的,你應該好好琢磨做出品牌力,給不同渠道做不同的、合適的產品。
今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了,這對我們品牌的考驗很大。非標時代即將到來,誰先接受考驗誰先上岸。
新零售概念中很重要的一部分是數據化和在線化。到底在線化能完成什麼,才是互聯網公司切入這個市場能不能立住腳的核心?
夫妻老婆店加盟互聯網平台,它不關心你的理想,它隻看能不能增收,對於你來說,增收後能不能長期摁住它,讓它留在你的平台是最重要的。
我覺得阿裏提供了一個比較好的思路,那就是除了前端的數據流和信息流,在後端的資金流上,除了幫你收錢,更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。
而騰訊也在琢磨怎麼給零售商賦能。但是對於騰訊來說,更重要的是如何用自己的優勢去切入。
神仙打架,我們圍觀。不管它們兩家怎麼樣,對於大多數人而言,看明白自己能做什麼和不應該做什麼最重要。並且不要以探討它們為樂,太過於高端抓不住的東西,都是空中樓閣。這其實和北京出租車司機討論國家大事沒有什麼區別。
我的好友尚美集團董事長馬英堯,擁有3500家連鎖酒店,也在做新零售布局。
我問他新零售的坑在哪裏?他說坑就在新這個字上。
我覺得也是。
再次重複開篇第一句話:回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什麼才是有價值的,什麼才是虛無的。
以上是我關於新零售的一些看法。

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